公司大裁員！我裁掉了那個，最努力的員工
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周末，朋友M總發(fā)來一條信息：“我想好了，要把小D開掉”，K哥一看就懂了，回了一句：“如果是我，也會做同樣的決定。”
M總是K哥的前同事，現(xiàn)在也是某知名平臺的高管，平時經(jīng)常就行業(yè)看法和管理心得和K哥做些交流。上周告訴我，他們公司要裁員，名單擬得差不多了，但還有一個“二裁一”的選擇，讓他拿不定主意。
這兩個人一個是老H，一個是小D。老H 37歲，技術(shù)不錯，是個多面手，關(guān)鍵時刻，很多崗位都可以頂一下。但老H人緣一般，干完自己的活就回家，和部門其他人交往不多，和M總之間的互動也很一般，主要限于工作匯報和業(yè)務(wù)交流上，兩人還曾因加班問題發(fā)生過口角。
小D 26歲，是半路改行，自學(xué)成才，看起來很努力，但是能力一般，成長也很慢。雖然做事沒少出錯，但人很會來事兒，每次逢年過節(jié)，都忘不了領(lǐng)導(dǎo)M總，不管是西湖龍井，還是寧夏蟲草，都說是他的家鄉(xiāng)特產(chǎn)，偷偷往M總的辦公室送，搞得M總很不好意思。為表示謝意，M總有時會私下請小D吃個飯，但這反倒讓小D以為自己和領(lǐng)導(dǎo)的私交更好，是領(lǐng)導(dǎo)的“自己人”了，有事沒事就往M總辦公室跑…
這兩位到底裁誰，之所以讓M總糾結(jié)，也不難理解，老H能干，但年紀略大，精力牽扯太多，小D年輕，雖然有時做事不那么牢靠，但配合度高，聽從安排。
在M總第一次和K哥聊這事時，我心里就已經(jīng)有了自己的態(tài)度。如果是我，我會留下老H，開掉小D。人在職場，身不由己，小D的“生存之道”不能說毫無價值，但在職場的生存法則中，有太多東西都遠比“跪舔”更重要。
01
專業(yè)，是職場人最大的體面
企業(yè)不景氣時，選擇裁員的目的是什么？說白了就是想以“更少的人，做更多的事”的方式，實施自救。很明顯，這種自救方式，必然要求留下的人員更能干、更專業(yè)。
在職場上，貶一個人最狠的一句話，大概就是“這人一點都不專業(yè)”；夸一個人最到位的話，莫過于“人家這就叫專業(yè)”。專業(yè)，既是對職場人的最低要求，也是對他們的最高評價。
但不管怎么理解，“專業(yè)”至少有一個最起碼的公認標(biāo)準(zhǔn)，就是做事不浪費自己的時間、不耽誤別人的時間。大家在工作中，最怕和不專業(yè)的人合作，因為他的不專業(yè)，不僅會連累大家給他擦屁股，還可能因為這個人，害得大家一起跟他背鍋。
K哥公司的人事部之前就有這樣一個人，在發(fā)布招聘需求信息時，漏洞百出。要么直接把需求部門內(nèi)部溝通的意向簡述，不加整理和修飾的直接掛網(wǎng)上；要么把職位和要求搞混錯配，一個好端端的上市公司，讓她生生搞出了草臺班子、皮包公司的既視感。
不管出于什么原因，她做的事就是給人一種極不專業(yè)的印象，最后不僅她個人被辭退，整個人事部都跟著受了處分。
就像M總決心裁掉的小D，做事經(jīng)常出錯，就恰恰說明不夠?qū)I(yè)。專業(yè)，不一定非要有多么高深莫測的技能，但至少要有對自己的事負責(zé)到底的態(tài)度和決心。自己經(jīng)辦的事經(jīng)常丟三落四，讓別人擦屁股，不但不花時間精進提高，反而整天想著為領(lǐng)導(dǎo)“排憂解難”，他顯然沒意識到，把自己手里的活干好，才是替領(lǐng)導(dǎo)解最大的“憂”。
02
沒有邊界感的人
怎么死的都不知道
寒冷的天氣中，兩只刺猬想要抱團取暖，最開始它們拼命地靠近彼此，以為會十分暖和，沒想到這樣反而扎傷了對方。無奈之下，它們只好不斷嘗試，后來終于找到了彼此之間相處的最佳距離，既能互相取暖，又不會扎傷對方。這就是所謂的 “刺猬效應(yīng)”，多用來形容人際關(guān)系中，掌握合理距離的微妙邊界感。
所謂邊界，就是指一個人在其所處的環(huán)境中，創(chuàng)造的界限、規(guī)矩和準(zhǔn)則，并以此區(qū)分什么是合理、合適的，哪些又是過分、逾矩、不可接受的。
人在職場，最核心的關(guān)系是工作關(guān)系，不管上下級之間，還是平級的同事之間，工作關(guān)系之外的任何關(guān)系，都不應(yīng)該被刻意凸顯和放大，否則就很容易失去職場邊界。
在職場中確立的邊界一般有兩種，一是橫向平級同事之間的邊界，另一種是縱向上下級領(lǐng)導(dǎo)之間的邊界。
橫向的邊界，主要應(yīng)避免讓自己成為一個所有人都隨叫隨到的“職場便利貼”?？瓷先ト魏稳硕加玫玫侥?，但你對任何人都不是不可或缺，這就是邊界模糊的信號，應(yīng)該重新梳理一下自己的工作內(nèi)容和核心價值。要學(xué)會對和自己本職工作無關(guān)、又不能彰顯自身價值的人和事說不，而不是一味討好，做一個最忙碌，又最沒有存在感的“勤勞的隱形人”。
職場中上下級間的邊界感，更要注意分寸，拿捏得當(dāng)。在職場中，領(lǐng)導(dǎo)有時候為了拉近和員工的關(guān)系、激勵大家的士氣，和大家勾肩搭背，甚至以兄弟相稱。但有點經(jīng)驗的人都應(yīng)該心里有數(shù)，那些話領(lǐng)導(dǎo)可以當(dāng)真的說，但自己不能當(dāng)真的聽，有些規(guī)矩不能亂就是不能亂。
大家都知道劉強東最喜歡把員工稱兄弟，風(fēng)光之際還曾高調(diào)對外宣稱“京東永遠不會開除任何一個兄弟！”。但就在前段時間，京東也拗不過形勢，給自家兄弟發(fā)了不少“畢業(yè)通知書”。說實話，這是形勢比人強，怪不得劉強東，但如果有“畢業(yè)”的兄弟，拿這個較真，質(zhì)問劉強東為啥說話不算話，那只能說明這位兄弟，太單純太欠缺邊界感了。
現(xiàn)實職場中，雖然很少有人真這么拎不清，但和領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏邊界感的人卻有很多，他們?yōu)榱撕蜕纤揪S持某種良好的關(guān)系，刻意做一些超越工作職責(zé)的事，或發(fā)展某種不宜在工作場合出現(xiàn)的個人情誼。這樣做的目的也很明顯，要么試圖以“感情牌”，彌補自己工作中的欠佳表現(xiàn)，要么想以“個人關(guān)系”，走職場捷徑，規(guī)避合理公平的競爭。
其實這些做法都是極其短視的，就像上面提到的小D，與其在其他方面花心思，不如把內(nèi)功練好，把該做的事扎扎實實做到位，尤其是技術(shù)崗位，這是最起碼的本分。沒了立身之本，不注意職場邊界，一味鉆營走“上層路線“，不僅會讓上級難做，置領(lǐng)導(dǎo)于尷尬之境，關(guān)鍵時刻還未必能達到目的，最后兩頭落空，一無所獲，就很劃不來了。
03
拿不出結(jié)果，再努力也是無用功
想要努力有意義，先讓努力有結(jié)果。在職場最有說服力的，永遠是結(jié)果。只有你做事的結(jié)果受到尊重，你這個人才能贏得尊重。有結(jié)果，不僅是員工的生存進階之道，也是一個公司賴以生存的根本。
華為曾簽約一位俄羅斯的天才數(shù)學(xué)家。當(dāng)初為了吸引這位數(shù)學(xué)家的加盟，華為同意為他在莫斯科配套一家研究院，并每年為他支付200萬美元的高額薪水。但這位數(shù)學(xué)家卻像摸魚一樣在華為干了10年，不受任何人管束，也很少和其他人打交道。
很多人都以為任正非這次看走眼了，直到有一天數(shù)學(xué)家通知華為，說自己實現(xiàn)了2G到3G關(guān)鍵算法的突破。這一成果，不僅為華為節(jié)省了巨額研發(fā)成本，還直接奠定了華為在4G、5G技術(shù)方面領(lǐng)先的基礎(chǔ)。在不可辯駁的結(jié)果面前，很多對數(shù)學(xué)家、對任正非的質(zhì)疑，自然就消失不見了。
雖然不是所有的企業(yè)都是華為，每一員工都是天才，但每家企業(yè)、每個領(lǐng)導(dǎo)，都會盯著員工要結(jié)果，在這一點上，大家是沒有什么本質(zhì)區(qū)別的。
M總為什么最終留下“大齡”的老H，放棄主動靠攏過來的小D，其實恰恰是基于結(jié)果導(dǎo)向做出的選擇。老H做事有結(jié)果，小D卻想“結(jié)果不夠，人情來湊”。可能平時還好，但企業(yè)到了拼刺刀的危機關(guān)頭，那些所謂的人情，和實打?qū)嵉慕Y(jié)果相比，是很難有什么分量的。
04
普通人會“站位”，高手懂“補位”
老H和小D，還有一個很重要差別，就是老H能“補位”，而小D只會“站位”。
如M總所說，老H雖然不太注重人際關(guān)系，但工作上是個多面手，關(guān)鍵時刻用得上、頂?shù)米 ＿@就是對職場人來說，非常重要的補位能力。
K哥說一個自己的經(jīng)歷，那個時候我參加工作沒幾年，剛被師兄推薦到一家在當(dāng)時頗有知名度的互聯(lián)網(wǎng)平臺。一次和部門其他兩個同事一起，陪大領(lǐng)導(dǎo)參加一個項目對接會。項目洽談成功后，對方直接在第二天安排了一場項目發(fā)布會，并邀請我們領(lǐng)導(dǎo)作為演講嘉賓。發(fā)布會的事，我們之前并不知情，一點準(zhǔn)備也沒有，領(lǐng)導(dǎo)的演講稿就成了我們首先要解決的問題。
領(lǐng)導(dǎo)晚上要參加應(yīng)酬，肯定沒時間自己弄，就問我們3個技術(shù)男，誰能把這事辦了。見其他兩位同事都不搭話，我就鼓足勇氣站出來，把這活認領(lǐng)了。
當(dāng)天，我通宵熬夜，反復(fù)修改，最終從兩個角度，寫出了兩個版本的演講稿，供領(lǐng)導(dǎo)選擇。第二天一早，領(lǐng)導(dǎo)不但看到了寫好的演講稿，而且還有兩款可選，連看我的眼神都變了。
這事過去兩個月左右的時間，我就被提拔做了主管，又過了不到半年，我就成了部門負責(zé)人。這個大領(lǐng)導(dǎo)也成了影響我整個職業(yè)生涯的貴人，我后面很多的職業(yè)選擇，都和他有關(guān)。
聊了這么多，K哥想說的是，一個有補位能力的員工，是具有多重復(fù)合價值的，尤其是在大環(huán)境不景氣，公司部門都在縮編裁員的背景下，這樣的人會顯得更為稀缺。
很明顯，相較而言老H更有“補位”能力，而小D卻只想通過“站位”領(lǐng)導(dǎo)的手段，走穩(wěn)自己的職場之路，屬實有些太天真了。
05
一個人是否靠譜，就看“確定性”
前星巴克日本區(qū)總裁、暢銷書作家?guī)r田松雄，曾在他的《成為讓上司值得托付的部屬》一書中，對廣大職場人說了一句忠告：“永遠不要給自己的主管驚喜！”，因為你運氣再好，也不可能讓每一件事都如你預(yù)期的那樣進行，只要搞砸一次，你在領(lǐng)導(dǎo)那里辛苦建立的信任，就會轟然倒塌。
職場人永遠要記住，最好的員工，不一定是能力最強的那個，而是最值得信賴、最不會出“意外”的那一個。這一點也可以解釋為什么別人被升職加薪時，有人會大惑不解“他的能力也一般啊，為什么提拔的是他，而不是我？”
領(lǐng)導(dǎo)考察一個員工，可能在最開始的時候，會更多地關(guān)注這個人能力的大小，但時間久了，“這個人做事靠不靠譜，能不能讓人放心”，反而會比“這個人的水平夠不夠高”更重要。對于領(lǐng)導(dǎo)來說，選擇聰明，是一條簡單的路；但選擇可靠，才是正確的路。
想比而言，小D水平既不夠高，做事又不夠可靠，而老H雖然不然言辭，但事情交給他，可以很放心。從這個角度看，M總選擇了一條“正確”而不是“聰明”的路，一點也不奇怪。
職場中一直流傳這樣幾句話：有德有才破格錄用，有德無才培養(yǎng)使用；無德有才限制使用，無德無才永不錄用，希望你能好好磨煉，讓自己德才兼?zhèn)洌^這段特殊的艱難時光，充滿信心地迎接未來的挑戰(zhàn)。
