公司大裁員!我裁掉了那個,最努力的員工
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周末,朋友M總發(fā)來一條信息:“我想好了,要把小D開掉”,K哥一看就懂了,回了一句:“如果是我,也會做同樣的決定。”
M總是K哥的前同事,現(xiàn)在也是某知名平臺的高管,平時經(jīng)常就行業(yè)看法和管理心得和K哥做些交流。上周告訴我,他們公司要裁員,名單擬得差不多了,但還有一個“二裁一”的選擇,讓他拿不定主意。
這兩個人一個是老H,一個是小D。老H 37歲,技術(shù)不錯,是個多面手,關(guān)鍵時刻,很多崗位都可以頂一下。但老H人緣一般,干完自己的活就回家,和部門其他人交往不多,和M總之間的互動也很一般,主要限于工作匯報和業(yè)務(wù)交流上,兩人還曾因加班問題發(fā)生過口角。
小D 26歲,是半路改行,自學(xué)成才,看起來很努力,但是能力一般,成長也很慢。雖然做事沒少出錯,但人很會來事兒,每次逢年過節(jié),都忘不了領(lǐng)導(dǎo)M總,不管是西湖龍井,還是寧夏蟲草,都說是他的家鄉(xiāng)特產(chǎn),偷偷往M總的辦公室送,搞得M總很不好意思。為表示謝意,M總有時會私下請小D吃個飯,但這反倒讓小D以為自己和領(lǐng)導(dǎo)的私交更好,是領(lǐng)導(dǎo)的“自己人”了,有事沒事就往M總辦公室跑…
這兩位到底裁誰,之所以讓M總糾結(jié),也不難理解,老H能干,但年紀略大,精力牽扯太多,小D年輕,雖然有時做事不那么牢靠,但配合度高,聽從安排。
在M總第一次和K哥聊這事時,我心里就已經(jīng)有了自己的態(tài)度。如果是我,我會留下老H,開掉小D。人在職場,身不由己,小D的“生存之道”不能說毫無價值,但在職場的生存法則中,有太多東西都遠比“跪舔”更重要。
01
專業(yè),是職場人最大的體面
企業(yè)不景氣時,選擇裁員的目的是什么?說白了就是想以“更少的人,做更多的事”的方式,實施自救。很明顯,這種自救方式,必然要求留下的人員更能干、更專業(yè)。
在職場上,貶一個人最狠的一句話,大概就是“這人一點都不專業(yè)”;夸一個人最到位的話,莫過于“人家這就叫專業(yè)”。專業(yè),既是對職場人的最低要求,也是對他們的最高評價。
但不管怎么理解,“專業(yè)”至少有一個最起碼的公認標(biāo)準(zhǔn),就是做事不浪費自己的時間、不耽誤別人的時間。大家在工作中,最怕和不專業(yè)的人合作,因為他的不專業(yè),不僅會連累大家給他擦屁股,還可能因為這個人,害得大家一起跟他背鍋。
K哥公司的人事部之前就有這樣一個人,在發(fā)布招聘需求信息時,漏洞百出。要么直接把需求部門內(nèi)部溝通的意向簡述,不加整理和修飾的直接掛網(wǎng)上;要么把職位和要求搞混錯配,一個好端端的上市公司,讓她生生搞出了草臺班子、皮包公司的既視感。
不管出于什么原因,她做的事就是給人一種極不專業(yè)的印象,最后不僅她個人被辭退,整個人事部都跟著受了處分。
就像M總決心裁掉的小D,做事經(jīng)常出錯,就恰恰說明不夠?qū)I(yè)。專業(yè),不一定非要有多么高深莫測的技能,但至少要有對自己的事負責(zé)到底的態(tài)度和決心。自己經(jīng)辦的事經(jīng)常丟三落四,讓別人擦屁股,不但不花時間精進提高,反而整天想著為領(lǐng)導(dǎo)“排憂解難”,他顯然沒意識到,把自己手里的活干好,才是替領(lǐng)導(dǎo)解最大的“憂”。
02
沒有邊界感的人
怎么死的都不知道
寒冷的天氣中,兩只刺猬想要抱團取暖,最開始它們拼命地靠近彼此,以為會十分暖和,沒想到這樣反而扎傷了對方。無奈之下,它們只好不斷嘗試,后來終于找到了彼此之間相處的最佳距離,既能互相取暖,又不會扎傷對方。這就是所謂的 “刺猬效應(yīng)”,多用來形容人際關(guān)系中,掌握合理距離的微妙邊界感。
所謂邊界,就是指一個人在其所處的環(huán)境中,創(chuàng)造的界限、規(guī)矩和準(zhǔn)則,并以此區(qū)分什么是合理、合適的,哪些又是過分、逾矩、不可接受的。
人在職場,最核心的關(guān)系是工作關(guān)系,不管上下級之間,還是平級的同事之間,工作關(guān)系之外的任何關(guān)系,都不應(yīng)該被刻意凸顯和放大,否則就很容易失去職場邊界。
在職場中確立的邊界一般有兩種,一是橫向平級同事之間的邊界,另一種是縱向上下級領(lǐng)導(dǎo)之間的邊界。
橫向的邊界,主要應(yīng)避免讓自己成為一個所有人都隨叫隨到的“職場便利貼”??瓷先ト魏稳硕加玫玫侥?,但你對任何人都不是不可或缺,這就是邊界模糊的信號,應(yīng)該重新梳理一下自己的工作內(nèi)容和核心價值。要學(xué)會對和自己本職工作無關(guān)、又不能彰顯自身價值的人和事說不,而不是一味討好,做一個最忙碌,又最沒有存在感的“勤勞的隱形人”。
職場中上下級間的邊界感,更要注意分寸,拿捏得當(dāng)。在職場中,領(lǐng)導(dǎo)有時候為了拉近和員工的關(guān)系、激勵大家的士氣,和大家勾肩搭背,甚至以兄弟相稱。但有點經(jīng)驗的人都應(yīng)該心里有數(shù),那些話領(lǐng)導(dǎo)可以當(dāng)真的說,但自己不能當(dāng)真的聽,有些規(guī)矩不能亂就是不能亂。
大家都知道劉強東最喜歡把員工稱兄弟,風(fēng)光之際還曾高調(diào)對外宣稱“京東永遠不會開除任何一個兄弟!”。但就在前段時間,京東也拗不過形勢,給自家兄弟發(fā)了不少“畢業(yè)通知書”。說實話,這是形勢比人強,怪不得劉強東,但如果有“畢業(yè)”的兄弟,拿這個較真,質(zhì)問劉強東為啥說話不算話,那只能說明這位兄弟,太單純太欠缺邊界感了。
現(xiàn)實職場中,雖然很少有人真這么拎不清,但和領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏邊界感的人卻有很多,他們?yōu)榱撕蜕纤揪S持某種良好的關(guān)系,刻意做一些超越工作職責(zé)的事,或發(fā)展某種不宜在工作場合出現(xiàn)的個人情誼。這樣做的目的也很明顯,要么試圖以“感情牌”,彌補自己工作中的欠佳表現(xiàn),要么想以“個人關(guān)系”,走職場捷徑,規(guī)避合理公平的競爭。
其實這些做法都是極其短視的,就像上面提到的小D,與其在其他方面花心思,不如把內(nèi)功練好,把該做的事扎扎實實做到位,尤其是技術(shù)崗位,這是最起碼的本分。沒了立身之本,不注意職場邊界,一味鉆營走“上層路線“,不僅會讓上級難做,置領(lǐng)導(dǎo)于尷尬之境,關(guān)鍵時刻還未必能達到目的,最后兩頭落空,一無所獲,就很劃不來了。
03
拿不出結(jié)果,再努力也是無用功
想要努力有意義,先讓努力有結(jié)果。在職場最有說服力的,永遠是結(jié)果。只有你做事的結(jié)果受到尊重,你這個人才能贏得尊重。有結(jié)果,不僅是員工的生存進階之道,也是一個公司賴以生存的根本。
華為曾簽約一位俄羅斯的天才數(shù)學(xué)家。當(dāng)初為了吸引這位數(shù)學(xué)家的加盟,華為同意為他在莫斯科配套一家研究院,并每年為他支付200萬美元的高額薪水。但這位數(shù)學(xué)家卻像摸魚一樣在華為干了10年,不受任何人管束,也很少和其他人打交道。
很多人都以為任正非這次看走眼了,直到有一天數(shù)學(xué)家通知華為,說自己實現(xiàn)了2G到3G關(guān)鍵算法的突破。這一成果,不僅為華為節(jié)省了巨額研發(fā)成本,還直接奠定了華為在4G、5G技術(shù)方面領(lǐng)先的基礎(chǔ)。在不可辯駁的結(jié)果面前,很多對數(shù)學(xué)家、對任正非的質(zhì)疑,自然就消失不見了。
雖然不是所有的企業(yè)都是華為,每一員工都是天才,但每家企業(yè)、每個領(lǐng)導(dǎo),都會盯著員工要結(jié)果,在這一點上,大家是沒有什么本質(zhì)區(qū)別的。
M總為什么最終留下“大齡”的老H,放棄主動靠攏過來的小D,其實恰恰是基于結(jié)果導(dǎo)向做出的選擇。老H做事有結(jié)果,小D卻想“結(jié)果不夠,人情來湊”。可能平時還好,但企業(yè)到了拼刺刀的危機關(guān)頭,那些所謂的人情,和實打?qū)嵉慕Y(jié)果相比,是很難有什么分量的。
04
普通人會“站位”,高手懂“補位”
老H和小D,還有一個很重要差別,就是老H能“補位”,而小D只會“站位”。
如M總所說,老H雖然不太注重人際關(guān)系,但工作上是個多面手,關(guān)鍵時刻用得上、頂?shù)米 _@就是對職場人來說,非常重要的補位能力。
K哥說一個自己的經(jīng)歷,那個時候我參加工作沒幾年,剛被師兄推薦到一家在當(dāng)時頗有知名度的互聯(lián)網(wǎng)平臺。一次和部門其他兩個同事一起,陪大領(lǐng)導(dǎo)參加一個項目對接會。項目洽談成功后,對方直接在第二天安排了一場項目發(fā)布會,并邀請我們領(lǐng)導(dǎo)作為演講嘉賓。發(fā)布會的事,我們之前并不知情,一點準(zhǔn)備也沒有,領(lǐng)導(dǎo)的演講稿就成了我們首先要解決的問題。
領(lǐng)導(dǎo)晚上要參加應(yīng)酬,肯定沒時間自己弄,就問我們3個技術(shù)男,誰能把這事辦了。見其他兩位同事都不搭話,我就鼓足勇氣站出來,把這活認領(lǐng)了。
當(dāng)天,我通宵熬夜,反復(fù)修改,最終從兩個角度,寫出了兩個版本的演講稿,供領(lǐng)導(dǎo)選擇。第二天一早,領(lǐng)導(dǎo)不但看到了寫好的演講稿,而且還有兩款可選,連看我的眼神都變了。
這事過去兩個月左右的時間,我就被提拔做了主管,又過了不到半年,我就成了部門負責(zé)人。這個大領(lǐng)導(dǎo)也成了影響我整個職業(yè)生涯的貴人,我后面很多的職業(yè)選擇,都和他有關(guān)。
聊了這么多,K哥想說的是,一個有補位能力的員工,是具有多重復(fù)合價值的,尤其是在大環(huán)境不景氣,公司部門都在縮編裁員的背景下,這樣的人會顯得更為稀缺。
很明顯,相較而言老H更有“補位”能力,而小D卻只想通過“站位”領(lǐng)導(dǎo)的手段,走穩(wěn)自己的職場之路,屬實有些太天真了。
05
一個人是否靠譜,就看“確定性”
前星巴克日本區(qū)總裁、暢銷書作家?guī)r田松雄,曾在他的《成為讓上司值得托付的部屬》一書中,對廣大職場人說了一句忠告:“永遠不要給自己的主管驚喜!”,因為你運氣再好,也不可能讓每一件事都如你預(yù)期的那樣進行,只要搞砸一次,你在領(lǐng)導(dǎo)那里辛苦建立的信任,就會轟然倒塌。
職場人永遠要記住,最好的員工,不一定是能力最強的那個,而是最值得信賴、最不會出“意外”的那一個。這一點也可以解釋為什么別人被升職加薪時,有人會大惑不解“他的能力也一般啊,為什么提拔的是他,而不是我?”
領(lǐng)導(dǎo)考察一個員工,可能在最開始的時候,會更多地關(guān)注這個人能力的大小,但時間久了,“這個人做事靠不靠譜,能不能讓人放心”,反而會比“這個人的水平夠不夠高”更重要。對于領(lǐng)導(dǎo)來說,選擇聰明,是一條簡單的路;但選擇可靠,才是正確的路。
想比而言,小D水平既不夠高,做事又不夠可靠,而老H雖然不然言辭,但事情交給他,可以很放心。從這個角度看,M總選擇了一條“正確”而不是“聰明”的路,一點也不奇怪。
職場中一直流傳這樣幾句話:有德有才破格錄用,有德無才培養(yǎng)使用;無德有才限制使用,無德無才永不錄用,希望你能好好磨煉,讓自己德才兼?zhèn)洌^這段特殊的艱難時光,充滿信心地迎接未來的挑戰(zhàn)。